Algunos los odian, otros los aman. Personalmente creo que esto tiene que ver más con la relación que tuviste con las matemáticas durante tu educación formal (o el docente mismo) que con los números en sí.
Si vamos a los números como medición de esto mismo, tuve buenas calificaciones en la materia hasta que apareció X y sus reglas de álgebra. En ese momento, me fui en picada al no entender los principios que estaban detrás de y = mx + c y sus primas más complejas.
Encontraba las factorizaciones arbitrarias y confusas y no veía cómo esto podría llegar a tener impacto alguno en mi vida de adulto. Salí de la educación secundaria llevando a rastras el ramo a pesar de obtener resultados sobresalientes en todos los demás
No fue sino hasta la universidad en que al cursar “Cálculo I” por segunda vez (jeje) que empecé a ver lo que los números querían decir. Irónicamente no fue hasta las integrales que pude terminar de entender derivadas y límites.
Por algún motivo, las áreas de las integrales me recordaron de geometría básica y esto me permitió ver los conceptos con nuevos ojos. No eran líneas sobre líneas: era cantidad de movimiento en una cuerda de guitarra, eran proyecciones de presupuesto a cinco años plazo, era cuán sensible es la gente a las variaciones en precio y disponibilidad de un producto, etc.
Descubrí algo que cambiaría mi vida para siempre: los números permiten concretar sensibilidades y cuantificar lo incuantificable. El gut feeling no es tal si tienes los números que te respaldan. Se deja la intuición de lado por un momento para ver cuál es la realidad medible y qué nos está diciendo esta medición.
Este es el camino del cuestionamiento fundado. Si hay algo que me preocupa o quiero tener en mente, la única forma de poder hacer algo (o al menos visibilizarlo) es encontrando una manera fidedigna y consistente de medirlo.
No todos los números son iguales ????
Hoy en día, la mayoría de las plataformas o aplicaciones digitales que usamos nos entregan números de vuelta. Por lo general de su utilización o del beneficio que nos puede haber otorgado.
Sin embargo, no todos los números son iguales. Desde su accionabilidad a su transparencia. Hay números que son honestos y podemos ir nosotros mismos y hacer la medición manual; mientras que hay otros que solo podemos ver el output. Uno de estos es claramente más accionable que el otro.
Estas métricas que no son tan transparentes son mejor ignorarlas o dejarlas como complementarias. Al no saber cómo se está haciendo el cálculo, no podemos tener certeza de cómo podemos influenciar la métrica ni en qué magnitud.
La clave está en cuestionar los números desde el orígen para así poder saber en cuáles se puede contar para usar al momento de tomar decisiones.
No hay peor KPI que el que no existe
Pero, y si vamos un poco antes cuando hay que definir qué métricas ver, cuán frecuentemente y de qué forma ¿Cómo se pueden tomar decisiones en un ambiente de tal incertidumbre? ¿Cómo podemos saber cuál número debemos tener en mente?
Para esto se utilizan unas métricas llamadas KPIs o Key Performance Indicators (Indicadores clave de rendimiento).
Si bien suenan sofisticadas, en realidad es el resultado del proceso de evaluación de métricas y procesos de medición. Idealmente queremos no más de tres KPIs que nos permitan tener visibilidad
Lo primero es hacer la bajada de forma exhaustiva cuáles son las variables qué factores externos e internos podrían tener efecto sobre estos. Después pasamos a la fase exploratoria en que empezamos a agrupar métricas: según su injerencia sobre otras, según su inmunidad (o falta de) a los factores internos/externos, etc.
Una vez mapeadas estas relaciones, debiéramos tener claro entre cinco y ocho números de mayor importancia. En esta etapa no importa si son más de esos. Idealmente no debieran ser menos.
Ahora queremos ir truncando métricas que contengan otras para así llegar al número de más alto nivel. Es preferible medir clientes activos a estar pendiente de los nuevos, de los que van saliendo, de los que van reteniendo durante el período y hacer el cálculo. Simplificamos cuatro métricas en una sin dejar de tener en cuenta los ciclos de vida de clientes ni el crecimiento.
¿Por qué cambiar lo que está funcionando?
“Sé que voy bien, pero no sé cómo medirlo”
-Anónimo que le fue mal antes de enterarse por qué le iba bien
Si bien uno podría pasar infinitas horas entre mejoras y optimizaciones, el diseño de métricas es algo en lo que el tiempo tiene retorno en magnitudes considerables a largo plazo. Siempre y cuando no se vuelva un fútil ejercicio de masturbación mental, el buen diseño de métrica siempre tiene buena gestión de la mano.
Esto porque una buena métrica requiere conocimiento exhaustivo del área y de los factores que tienen injerencia sobre el número.
- Si sientes que te está yendo mal y no sabes por qué, comienza por evaluar qué estás midiendo y con qué frecuencia. Una vez que tengas claridad en tus métricas al menos deberías tener certeza de cuán mal vas y en qué áreas.
- Por el lado opuesto, si te está yendo bien pero no sabes cómo medirlo o comunicarlo, creo que tienes más problemas que a la persona que le estaba yendo mal.
Si vas mal y tienes métricas fidedignas, sabes dónde tienen que impactar tus acciones; si vas bien y no tienes buenos indicadores, todo y nada podrían ocasionarte el fracaso. Solo tienes la sensación de buenos resultados sin nada que mostrar por ello. Eso es más parecido a lo que vulgarmente se conoce como una Bolsa de Gatos.
La mítica Bolsa de Gatos ????
No sé si has tenido la horrible tarea de tener que sostener una bolsa con gatos pero no se la deseo a nadie (mucho menos a los gatos ????). Solo escuchas sonidos agresivos, ves garras y sabes que lo que está adentro solo quiere salir. El verdadero problema con esta bolsa es que no tienes idea de qué hay adentro. Podría ser un gato, dos o veinte. Hasta podrían haber animales dentro que no sean ni gatos.
Al final tienes una bomba de tiempo que no bien la apoyes en una superficie que la entidad embolsada sienta estable, estallará. O al menos saldrán corriendo todos los animales que estaban adentro.
Esto es muy parecido al caso de la persona que tenía la sensación de éxito sin los números para respaldarlo (si reemplazamos agresividad defensiva animal con buenos resultados) porque sabe que tiene algo en la bolsa, aún sin saber qué. Apenas la suelte, perderá todo lo que tenía adentro y, si hay algo más difícil que tener una bolsa de gatos, es tener que volver a meter al gato en la bolsa.
Ves lo que mides ???? ????
Desde afuera del mundo de los números, es obvio que tengo que poder ver algo para medirlo. Sin embargo, hay una realidad mucho más compleja del otro lado del análisis numérico.
Cuando todo puede ser medido, se empieza a perder visibilidad de lo que es importante.
Por esto es sumamente importante decidir qué medir. Es acá que empieza a tomar relevancia la frase Ves lo que mides. No recuerdo bien dónde ni cuándo lo oí pero con el tiempo se va haciendo más cierto.
El ejercicio de medición y análisis contiene la visibilidad constante o, al menos, frecuente. Es por esto que es tan importante el elegir los KPIs correctos.
Cuando queramos hacer el doble click en una métrica, se debería desglosar en las secundarias que dejamos de lado en el proceso de simplificación de las mediciones. Es aquí que cuando veamos clientes activos, podemos entrar a analizar por separado los grupos de personas que llegan, se quedan y los que se van.
Nuevamente tuvimos visibilidad a nivel global de cómo íbamos según metas o proyecciones, pero también nos es sumamente simple el entrar a ver cómo está compuesto ese número y qué se puede hacer para aumentar cada tipo de cliente.
Lo que mides y no ves
No obstante, también hay que tener cuidado en este proceso de simplificación de métricas. El panel donde vemos los números nos puede haber quedado visualmente agradable y todas las métricas que elegimos están graficadas de manera que el entendimiento de estas es inmediato.
Esto podría ser un efecto de sobresimplificación y es ahí que el doble click al número se puede poner complicado.
Por ejemplo, digamos que Ana quiere controlar su gasto mensual en Uber.
La Ana no quiere que su gasto en Uber supere el 5% de sus ingresos mensuales.
Si bien superficialmente se ve como una buena métrica que hace sentido para mantener control de gasto según los ingresos de la persona, hay incentivos “perversos” que entran en juego y hacen que manipular la métrica sea muy fácil.
Acá debe entrar el cuestionamiento al menos desde los casos límites en un principio:
- ¿Qué es lo más que podría hacer para mover la aguja?
- ¿Si hago nada, se mantiene en su posición? Ya con esto deberíamos saber cuánto podemos influir en el número y si este es muy sensible para el propósito de la métrica.
En el ejemplo de Ana, podría empezar a gastar en otras cosas para bajar el peso relativo de Uber en su listado de gastos o gastar en aplicaciones que compitan con Uber.
En ambos casos se pierde el sentido de la métrica y Ana no ahorra.
Es parecido a lo que pasa cuando nuestra métrica que es un promedio. Se pierde de vista moda, dispersión, mínimos y máximos. Cuando tengas frente a ti un promedio, recuerda que en promedio todo ser humano sin importar el género tiene 4 días de menstruación todos los meses.
¿Cómo ayudar a Ana?
Como yo lo veo, la manera más simple que no implique definir topes fijos de gasto es categorizar los gastos y poner a Uber en Transportes.
Así definimos un %– así como para Uber solo, pero esta vez para movilización mensual. Así, Ana puede ver si la categoría transportes se le está escapando del presupuesto y/o hacer el ejercicio constante de trade-off:
Si gasto en Uber ahora, tengo menos para otras movilizaciones.
De esta manera se cumple el propósito de la métrica sin entrar a gastar dinero presupuestado para otras categorías.
Sólo puedes mejorar lo que ves
Al final del día, el diseño de métricas es base para una buena gestión. Esto aplica en los ámbitos laborales, personales etc.
Si tengo claro cuántas calorías he consumido, es fácil comer más o menos para seguir una dieta. Si sé cuáles horas son las más productivas para mi, puedo ajustarme según eso y delegar o priorizar según mis necesidades.
Al final del día la única forma de tener visibilidad de algo es medirlo de manera consistente, ver cambios y, por ejemplo, si se relaciona con otras variables. Es como ponerse un hilo al dedo y amarrarlo al otro lado a la métrica. Así podemos saber siempre cuándo nos está tirando y desde qué lado. Siempre y cuando tengamos cuidado de no ejercer ninguna tensión adicional sobre el amarre, podremos podemos saber qué fuerzas están en juego y en qué magnitudes.
Al final del día, el análisis y optimización consiste de eso:
El juego entre fuerzas muchas veces opuestas que pueden o no tener relación obvia entre sí.
Si no sabemos qué números están jugando y qué tienen en juego, siempre perderemos aunque sea por omisión. Al menos pongámosle un hilito al gato antes de apoyar la bolsa. Así tendremos la dirección general en que escapó el gato.
